Escrito por Roc\u00edo Pozo, Gerente de Relaciones Corporativas de CHT Latam<\/p>\n\n\n\n
Aunque la presencia femenina en posiciones ejecutivas ha crecido en la \u00faltima d\u00e9cada en Per\u00fa y Latinoam\u00e9rica, la participaci\u00f3n en la alta direcci\u00f3n a\u00fan enfrenta barreras estructurales. La diversidad en el liderazgo ya no es solo un tema de equidad, sino un factor asociado a mejores resultados empresariales, resiliencia organizacional y sostenibilidad.<\/p>\n\n\n\n
En los \u00faltimos diez a\u00f1os, el liderazgo femenino ha ganado terreno en las organizaciones de Per\u00fa y Am\u00e9rica Latina. Cada vez es m\u00e1s com\u00fan encontrar mujeres liderando \u00e1reas estrat\u00e9gicas, participando en procesos de transformaci\u00f3n empresarial y ocupando posiciones de toma de decisiones.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, cuando se observa la cima de la estructura corporativa, el avance es m\u00e1s lento.<\/p>\n\n\n\n
En el Per\u00fa, solo el 13% de los cargos directivos est\u00e1n ocupados por mujeres, seg\u00fan datos de WomenCEO Per\u00fa. A nivel regional, la participaci\u00f3n femenina en posiciones de CEO tambi\u00e9n sigue siendo limitada, con cifras que se mantienen alrededor del 10%.<\/p>\n\n\n\n
La paradoja es clara: mientras el talento femenino se consolida en niveles gerenciales y ejecutivos, su llegada a la alta direcci\u00f3n contin\u00faa siendo un desaf\u00edo estructural para muchas organizaciones.<\/p>\n\n\n\n
Una radiograf\u00eda de las gerencias en Per\u00fa<\/p>\n\n\n\n
Los datos de CHT Latam muestran que la participaci\u00f3n femenina en gerencias en el Per\u00fa var\u00eda significativamente seg\u00fan el \u00e1rea funcional.<\/p>\n\n\n\n
Las mujeres tienen mayor presencia en posiciones gerenciales vinculadas a:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Recursos Humanos<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Marketing<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Investigaci\u00f3n y Desarrollo<\/p>\n\n\n\n
En estas \u00e1reas, la participaci\u00f3n femenina se acerca o supera el 40% del total de posiciones gerenciales.<\/p>\n\n\n\n
En contraste, la presencia femenina contin\u00faa siendo considerablemente menor en funciones que hist\u00f3ricamente han sido la antesala de la gerencia general, como:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Tecnolog\u00eda<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Supply Chain<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Producci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Comercial<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Administraci\u00f3n y Finanzas<\/p>\n\n\n\n
En algunas de estas \u00e1reas, la participaci\u00f3n femenina puede ubicarse por debajo del 20%, lo que revela que la segmentaci\u00f3n hist\u00f3rica del mercado laboral sigue influyendo en las trayectorias hacia la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Cuando se analiza la regi\u00f3n \u2014incluyendo pa\u00edses como Colombia y M\u00e9xico\u2014 el patr\u00f3n es similar: mayor presencia femenina en \u00e1reas corporativas y menor participaci\u00f3n en roles operativos o tecnol\u00f3gicos.<\/p>\n\n\n\n
Las barreras invisibles hacia la cima<\/p>\n\n\n\n
El limitado acceso de las mujeres a posiciones como CEO o gerente general no responde a una falta de talento, sino a factores estructurales dentro de las organizaciones.<\/p>\n\n\n\n
Uno de los principales elementos es la forma en que se construyen las redes de decisi\u00f3n corporativa. Muchas posiciones de alta direcci\u00f3n se definen dentro de c\u00edrculos de confianza consolidados, donde la visibilidad estrat\u00e9gica y el acceso a patrocinadores internos (sponsors) resultan determinantes para avanzar hacia posiciones de mayor poder organizacional.<\/p>\n\n\n\n
A esto se suman sesgos \u2014muchas veces inconscientes\u2014 en los procesos de evaluaci\u00f3n y promoci\u00f3n, especialmente en \u00e1reas como finanzas, operaciones o transformaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, tradicionalmente consideradas las rutas m\u00e1s directas hacia la gerencia general.<\/p>\n\n\n\n
Otro factor clave es la planificaci\u00f3n de sucesi\u00f3n. En muchas organizaciones, los planes de carrera hacia la alta direcci\u00f3n no incorporan criterios de diversidad desde etapas tempranas, lo que reduce la base de candidatas cuando se activa la b\u00fasqueda de nuevos l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Diversidad que impacta en los resultados<\/p>\n\n\n\n
La conversaci\u00f3n sobre liderazgo femenino ha evolucionado en los \u00faltimos a\u00f1os. Hoy ya no se aborda \u00fanicamente desde la equidad o la reputaci\u00f3n corporativa, sino tambi\u00e9n desde el impacto en el desempe\u00f1o empresarial.<\/p>\n\n\n\n
Diversos estudios internacionales han identificado una correlaci\u00f3n entre diversidad en los equipos ejecutivos y mejores resultados financieros.<\/p>\n\n\n\n
Investigaciones de McKinsey muestran que las empresas con mayor diversidad de g\u00e9nero en sus equipos de liderazgo tienen mayor probabilidad de superar en rentabilidad a sus competidores. Asimismo, an\u00e1lisis del Credit Suisse Research Institute indican que las compa\u00f1\u00edas con presencia femenina en sus directorios tienden a presentar mejores indicadores de retorno sobre capital y menor volatilidad en el tiempo.<\/p>\n\n\n\n
Esto sugiere que los equipos diversos no solo ampl\u00edan perspectivas en la toma de decisiones, sino que tambi\u00e9n fortalecen la capacidad de las organizaciones para anticipar riesgos y responder a entornos complejos.<\/p>\n\n\n\n
Las competencias que hoy demandan las organizaciones<\/p>\n\n\n\n
Desde la experiencia de CHT Latam en procesos de b\u00fasqueda ejecutiva y desarrollo organizacional, el liderazgo femenino aporta competencias particularmente relevantes para los desaf\u00edos actuales del mundo empresarial.<\/p>\n\n\n\n
Entre ellas destacan:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Inteligencia emocional y liderazgo colaborativo, claves para gestionar equipos diversos.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Capacidad de gesti\u00f3n del cambio, especialmente en procesos de transformaci\u00f3n digital y cultural.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Visi\u00f3n estrat\u00e9gica con enfoque integral, que combina resultados financieros con sostenibilidad organizacional.<\/p>\n\n\n\n
Estas capacidades adquieren especial relevancia en un contexto donde las empresas enfrentan cambios tecnol\u00f3gicos acelerados, transformaciones en la cultura laboral y nuevas exigencias de sostenibilidad.<\/p>\n\n\n\n
El rol decisivo de los CEO y los directorios<\/p>\n\n\n\n
Las organizaciones que han logrado reducir las brechas de g\u00e9nero en la alta direcci\u00f3n comparten un elemento en com\u00fan: la diversidad forma parte de su estrategia de gobernanza corporativa.<\/p>\n\n\n\n
Esto implica acciones concretas, como:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Establecer metas medibles de diversidad en posiciones ejecutivas.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Incluir talento femenino en los planes de sucesi\u00f3n hacia roles estrat\u00e9gicos.<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Implementar programas de mentor\u00eda y sponsorship que impulsen la visibilidad de mujeres con alto potencial.<\/p>\n\n\n\n
Cuando estas iniciativas cuentan con el compromiso visible del CEO y del directorio, los avances suelen ser m\u00e1s sostenidos.<\/p>\n\n\n\n
Sectores donde veremos mayor avance<\/p>\n\n\n\n
Las tendencias regionales indican que algunos sectores podr\u00edan liderar el crecimiento del liderazgo femenino en los pr\u00f3ximos a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
Entre ellos destacan:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Servicios financieros y banca<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Tecnolog\u00eda y transformaci\u00f3n digital<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Gobernanza corporativa y directorios<\/p>\n\n\n\n
Actualmente, la participaci\u00f3n femenina en juntas directivas en Am\u00e9rica Latina alcanza alrededor del 25%, reflejando un cambio gradual en los est\u00e1ndares de gobernanza empresarial en la regi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Un cambio que requiere estrategia<\/p>\n\n\n\n
La evoluci\u00f3n del liderazgo femenino en la regi\u00f3n demuestra que el talento est\u00e1 presente y cada vez m\u00e1s preparado para asumir posiciones estrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n
El desaf\u00edo para las organizaciones ya no es \u00fanicamente promover la participaci\u00f3n, sino dise\u00f1ar estructuras que garanticen igualdad de oportunidades en la visibilidad, el desarrollo y la sucesi\u00f3n hacia la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
En un entorno empresarial donde la innovaci\u00f3n, la resiliencia y la capacidad de adaptaci\u00f3n son cada vez m\u00e1s determinantes, ampliar el acceso al liderazgo no es solo una cuesti\u00f3n de equidad.<\/p>\n\n\n\n
Es tambi\u00e9n una decisi\u00f3n estrat\u00e9gica para el futuro de las organizaciones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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